日前，在诸暨西子宾馆举行的“七匹狼管理突讨会暨赛柯赛斯品牌推介会”上，除了琳琅满目的展示外，一种全新的生产和经营模式被与会者称“开倜模式”，引起了众多专家的高度关注，本刊为门对“开倜模式”进行了解剖，希望这一模式能给当小企业转型升级有所启示。

解读“开倜模式”

浙江开倜服饰公司前身是成立于1998年的草塔横畈塘的诸暨亿文针织袜业有限公司。它从替别人加工袜子起步，逐步发展成为现在以贸易为主的企业。2002年，公司与福建七匹狼实业股份有限公司联姻，贴

牌借力发展，并从单一的袜子转向内衣、内裤、羊毛裤、家居服等多种产品，迅速打开了市场，产品进入沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙等各大跨国零售业巨头超市，并牢牢站稳了脚跟。同时，公司大胆转型，改变原有模式，把大量的生产任务下单到广东等地一些具有先进生产技术的企业，公司则主要负责产品开发和市场拓展，产品1 00％内销，有效规避了出口贸易摩擦风险。

凭借着与“七匹狼”的完美合作，“开倜”建立了先进的营销模式和广阔的销售渠道，集聚了一大批专业人才，通过市场调研，公司又对经营策略进行了调整。出巨资向北京一企业购买了“赛柯赛斯”品牌，利用现有的超市渠道，在国内打造全新的“赛柯赛斯(sECCIS)”品牌。同时成功开发了以女性和儿童为主的服饰系列，产品向多元化方向发展。企业取得了良好的经济效益。

通过了解，我们对开倜服饰有限公司的成长历程及经营理念有了更加清晰的认识。我们把浙江开倜服饰有限公司目前的这种经营模式称之为“开倜模式”。希望它能给处于成长中的中小企业树立一个可供参考的经验范本，更希望对迫切需要转型升级的大唐袜业乃至诸暨的轻纺产业有一个审视自我的切入点。

“开倜模式”的核心理念及亮点

千方百计与国内外知名强势“品牌”结缘，是“开倜模式”核心理念的最好概括。

在各种环境和企业自身实力尚无力打造自主品牌之时，借力“七匹狼”等其他知名品牌谋求发展，获得管理和理念上的提升。时机一旦成熟，顺势打造自己的“赛柯赛斯(SECClS)”品牌，转换到依靠自有品牌发展的良性轨道上来。

开倜人深谙品牌对于一个企业发展的重要性。因为，品牌从某种程度上说是企业的生命，是企业文化、技术、管理、营销等要素的综合反映。一个好的品牌需要企业千锤百炼的锻造，需要消费者对产品反复的认识、使用、再认识。

综观开倜服饰有限公司的发展历程，从初期的漂亮转型，到中期的借力发展，站在巨人的肩膀上找定位，再到自有品牌打造之时的坚守与忍耐，对品牌的不懈追求贯穿始终。除了对品牌的重视之外，在调研过程中，开倜服饰有限公司在企业管理及运作过程中还有几个亮点值得关注。

1、   市场反应速度快

快速适应市场变化，企业转型迅速。开倜服筛公司前身诸暨亿文针织袜业有限公司在发展初期只为外商做贴牌加工业务，属于劳动密集型企业。随着市场的不断变化，在进口配额受限的情形下，单纯的加工，市场空间有限，利润逐年缩减，产业发展缺乏后劲。

总经理周学文2001年赴沈阳“五爱”市场考察时发现凡是带有“七匹狼”商标的袜子就特别好卖，对此，她深受启发，对品牌有了全新的认识。2002年，她专程赴福建与“七匹狼”牵手合作，成为七匹狼集团针纺部总代理。当大多数企业在买进设备时，为了集中资源与七匹狼合作，适应企业转型，她却卖掉了自己的80多台机器。这一举措曾经遭致非议，但后来的事实证明了她的选择是对的，由单纯的生产型企业转型为商贸型企业，是适应市场变化的明智之举。

2、   信息化程度高

通过与知名品牌嫁接，也使企业获得了新生，最重要的是现代管理和信息领域上的飞跃。为了适应市场发展，开倜全力打造企业信息化平台，开发、利用了OA办公系统，ERP系统。实现了网上下单，提高了企业效率。

在目前诸暨的袜业企业中，成功应用ER F’系统的还不多。ER E’(Enter叫seResoLJrce Planning)系统是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法，实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

开倜服饰公司成功引入ERF’系统，并将这一系统转化为生产力，实现了系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平不断提高。

3、   产业链协调

开倜服饰公司努力营造和谐的产业链关系。

在产业细分时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

(1)     整合供应链，引入淘汰机制

开倜服饰公司目前有1 50家左右的供应商，分布在广东、浙江、江苏。而主要的供应商在广东。作为一个贸易型企业，控制好外加工产品的质量，显得尤为重要。开倜服饰公司建立专门的产品研发中心，通过制定统一标准，引入淘汰机制，有效地解决了这一问题。在产前、产中、产后均制定统一标准，供应商严格按照标准执行。产品合格率高的供应商，提高下次定单数目；反之，则减少，甚至取消定单。供应商只负责按要求生产，不用担心销售，确保了产品质量。

(2)     区域合作，决胜终端

开倜服饰公司当前的销售渠道主要有两个：一是沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙等超市和大卖场；二是开展区域合作，设立专卖店。通过调研我们了解到，设立赛柯赛斯品牌专卖店这一自建渠道将是公司今后努力的主要方向。另外，开发针对个人的B2B电子商务平台，目前也在筹划中。届时，与顾客面对面交流，个性化销售特色凸现。

4、   两条腿走路

一边借力“七匹狼”，站在巨人肩膀上找定位；一边创建“赛柯赛斯”品牌，两条腿走路是为了走得更快、更好。

开倜服饰公司前身亿文针织袜业有限公司曾注册了“勿忘我”等3只牌子，但作为一个中小企业，在大唐袜业整体品牌不尽人意之时，自身创牌之路走得颇为艰难。在取得“七匹狼”集团针纺部总代理权后，借“七匹狼”品牌拓展市场，增加了销量。借力使得企业顺利度过了寒冬。但做品牌代理并非长远之计，开倜服饰公司出巨资购买了“赛柯赛斯”品牌，利用现有的渠道，着力打造自由品牌，将主动权掌握在自己手中。一旦品牌创出局面，将更有利于企业长期、稳定的发展。

5、   超常规发展

开倜服饰公司现有基地占地面积仅20亩，主要是为了仓储物流之用，自己没有一台生产设备。2006年公司的产值为7000万元左右，利税近500多万，今年产值预计将超过1个亿，成为市级规模企业。按理说，同类企业若要达到同样效益的话，一般需要依靠加大土地、人员和扩大生产规模等生产要素的投入，大概需要员工700—800人，生产设备大概需在300台左右，土地面积需要增加近1 0倍。而开倜服饰公司主要依靠品牌的影响力，把生产基地外移，公司主要集中精力在品牌的打造和产品的设计、营销上下功夫，因此，企业取得了超常规发展。

“开倜模式”对中小企业转型升级的几点启示

浙江开倜服饰公司从替别人加工袜子起步，逐步发展成为现在以贸易为主的企业，在转型和成长过程中的经验及对一些面临“成长中的烦，恼”的中小企业来说，主要有以下几点启示。

1、中小企业在发展初期要擅于借力  中、小企业生存需求紧迫，大多希望进行快速的市场运作，可以以招商、批发、代理等形式与知名企业开展业务往来，借力发展，以此奠定自己在市场上的基础，为创立自有品牌铺路。

2、在当前纺织品出口贸易日益严峻的形势下，要努力拓展国内市场继2003年1 1月18日美国政府宣

布针对来自中国的针织布料、胸衣及睡袍实行市场保护措施以来，不断对中国纺织品发难，并对中国袜子的进口增长幅度进行限制。这对严重依赖出口的袜业生产企业造成严重损害。因此，袜业的艰难返乡，选择拓展国内市场是较明智之举。

3、产品要朝多元化方向发展

开倜服饰公司由单纯的生产袜子，逐步开发出内衣、内裤、羊毛裤、家居服等多种产品，公司还将开发床上用品和毛巾系列。公司引入了CIS(企业识别系统)等现代手段对产品进行全方位塑造、包装，赋予其文化内涵。一些企业特别是服饰企业也应该着力由单纯加工向制造业转变、由中间产品向终端产品转变、由单一产品向系列化产品转变。  4、灵活嫁接和应用现代企业经营模式

企业决策层要有灵活开放的思想，敢于借用新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，勇于向先进的、行之有效的管理思想和方法学习。不断研发和引入新的办公软件和管理软件。软件在实际的推广应用中，应用深度和广度是否到位，主要靠企业决策者练好内功，做好管理的基础工作。

6、   打造自有品牌是企业长远发展的必然选择

企业发展前期，可以将借力其他品牌与自有品牌同时运作，以满足企业不同阶段的需求。同时，在关键的策略转换结点，又需要企业能够果断地从两条腿同时走路，转换到单纯依靠自有品牌的模式上来。这样，才能保证企业的长期、稳定、健康的发展。

    6、是工业企业从生产型向贸易型转轨的有效途径

    当前，第三产业由于其占用资源少、劳动力需求大、社会效益明显已经成为一个地方兴旺发达的标志，要进一步提高第三产业占GDP的比重，就必须转变经济增长方式，大力发展第三产业。特别是在当前土地资源日趋紧张、环境要求越来越高的大背景下，开倜服饰公司从单纯的工业生产到工贸联动再到以贸为主的生产经营模式，对同样面临要素制约的一些成长型的中小企业来说，这种清洁、简约的生产模式无疑是极具推广价值的。