在经过几年努力的基础上，我们把2007年定为集团的“管理年”。今年，我们把管理创新的重点集中于生产过程的精细化管理，把管理创新的成效集中瞄准到“三个一切”上，即一切围绕对市场的快速反应机制，一切围绕全面降低生产成本，一切围绕可持续发展的战略目标。

　　首先，狠抓生产流程的合理再造。核心问题是改变长期以来的传统生产投入产出方式、仓储管理模式和内部生产组织形式，按市场经济运作规律进行深层次改革。在生产投入产出上，做到变批量成台计划出产为均衡出产。在仓储管理上，变产成品储备为零部件储备；变零部件储备为关键零部件储备；变以我为主储备为与分供方共同储备。在生产组织形式上，简化管理环节，缩短生产流程，通过推行ERP信息化管理系统，做到实物流、信息流、价值流“三流”同步。促使企业对外部市场形成快速反应机制的同时，对内形成严格的计划生产机制。

　　其次，狠抓生产资源的有效配置。目的是对人、财、物各要素的管理精确到位，控制有效，互相衔接，协调一致，实现纵向简捷高效、横向打破壁垒、动态优化的管理模式。在员工管理上，做到精简机构、精干人员、一专多能、一人多岗，并建立员工绩效综合评价考核管理体系，充分调动员工的积极性和创造性，有效地使用好人力资源。在物流管理上，强调生产制造全过程的细节管理，加强生产的过程控制，严格实行对生产物资的数字管理，杜绝任何因管理不善造成的损失。在采购管理上，实行成本倒逼，通过“集成(相同零件集中选点)、集聚(统一采购和仓储)、集权(严格审批)”的三集做法，加强供应链管理，形成战略联盟。在资金管理上，健全和完善企业资金的预算、审批、使用、考核、结算等管理制度和运行机制，建立资金使用管理制度和预算外费用审批程序，保证资金的严格管理和合理使用。

　　第三，狠抓生产成本的严密控制。通过完善企业成本价格体系等基础管理工作，今年要通过建立厂内银行，使成本意识和成本责任真正落实到全厂各级各岗，使全面经济核算落到实处。与此同时，建立严格的财务成本和产品成本分析、审计制度，加强全面预算，做到财务预算的事前、事中、事后监控，用制度保证存货、应收账款实现“两降”。

　　在推进管理创新的进程中，我们要集中做好三件事：通过开展岗位培训，大力培养企业管理创新所需的各类管理人才；通过建章立制，建立一整套与现代化管理和社会主义市场经济相适应的管理制度和管理流程，通过制度保证来巩固管理创新的成果；坚持实践，持续改进，不断地通过实践对管理制度加以完善。

　　总之，太平洋机电集团将以完善现代化企业制度和提高自主创新能力作为管理创新的主线，以加强基础管理、基本制度和基层建设为抓手，通过促进企业管理整体优化，全面提高经济运行质量，提升企业核心竞争力。

　　出处：中国纺织报