夏华

依文集团

董事长

受访温度：36.6°C

Q：在未来生活、工作、商业活动中，因由本次疫情会给你带来怎样的转变？你又做出了哪些新尝试？

 

A：从1月27日得到医用物资供应紧张的消息，到2月2日开始决定转产扩能，再到一周内完成调集设备人员开始试生产，依文集团只用了不到两周时间。从2月20日正式投产至今，累计生产防护服、隔离服百万余套，日产能越来越快，不仅满足了国内，也开始供给全球。在面临疫情大考的时候，创始人首先要静下来思考企业的核心能力是什么，只有分析清楚自己的能力，才能快速做决策。依文如果没有产业整合能力，做到快速反应是非常困难的。还有，创始人的决策能力不仅体现在个人身上，还体现在企业的团队身上，只有团队都具备应对危机的心理素质和决策能力，才能应对自如。

 

依文一直希望实现从KPI到OKR管理的转变，但在应对此次疫情的过程中，真正实现了这个转变，因为当全体员工接到“转产”任务的时候，每个人的岗位都发生了变化。对很多员工都是新的目标和新的岗位，大家都要自动自觉的挑选角色，制定个人的工作目标。依文销售领域的高管在管包装，后勤部门的高管在管装卸，而职能部门的干部在管质检……每个人都自动地去调整工作状态，在OKR管理的过程中，所有人的任务都是清晰透明的，都可以自我矫正偏差。原来依文的很多任务安排是自上而下的，制定好了目标分给每个组，而在抗疫过程中，每个团队制定他们当天的目标，并在实施过程中不断调整和突破。可以说，OKR激活了每个个体的参与度和领导力，让每个员工都有非常强的应变能力，每个员工都对自己的结果负责。

 

26年来，依文一直在员工中间推行“心灵课堂”，在应对疫情面前，解决心理问题比技术问题更重要，在“抗疫”期间，依文每天都给大家留下时间进行面对面的交流分享，在此过程中，大家都坦诚的表达，不仅看到了问题，也找到了方法，也激发了依文团队的凝聚力。

 

Q：当前疫情涉及众多社会性话题，反映出不同人群的心态，在这个层面，身为一名服装品牌的运营者，您受到最深的冲击是什么？所领悟到的最大收获是什么？

 

A：前面一个多月的时间，我经历了创业26年以来前所未有的艰难、焦虑和疲惫。往年春节是现金流回收最好的时间，然而今年春节的疫情我们的现金流回收非常差，各个商业几乎都是闭店的状态。春节之后公司面临着两个非常重要的事，我们响应国家的号召转产防护服，用仅有的资金马上投入进来，改造生产线，当时公司几乎是负债的情况，所以非常艰难。

 

第二是非常焦虑，主营业务面临着巨大的压力，我们的团队也想各种方式进行线上销售，如今也取得了一点点成绩。集团90%的同事都参与到了防护服生产项目中，我每天基本半夜一两点离开，但很多同事比我离开得还晚，在这里对大家说声谢谢！所有人不惜任何代价、不谈任何得失，全身心地投入进来，我们依文人在这个过程中虽说面临着前所未有的艰难，但只要每个人搭把手，咬咬牙，都能挺过来.在这样艰难的时期，大部分员工都能往前冲，让我很感动，企业面临着生死的考验，希望依文人能渡过这个难关。相信过了这一两个月的时间，我们会迎来曙光，当商业真正复苏之后，依文还是那个受国人尊重的品牌。

 

Q：你认为疫情对消费者生活方式的转变有哪些潜在影响？企业在品牌价值观层面有哪些更深入的思考？

 

A：现在的疫情不是一个人的疫情，不是一家企业的疫情，而是所有人的疫情，所以在这个考验困难的时候，更要考验我们每一个个体，每一个团体在转危为机这件事情上，我们要有办法、有速度还要有结果。这个时期我们特别能分清什么是小家、什么是大家、什么是国家，甚至当今天疫情蔓延全球的时候，我们真真正正能体验到什么是命运共同体。

 

2014年，当依文从品牌开始向产业平台转型的时候，就开始探索管理创新，打造“集合智造”平台，从“管理竞争”转换到“管理合作”。当从企业角度出发的时候，竞争要做第一，做最好，但当依文成为平台的时候，就要让上下游都好，平台企业才能更好，这是非常不同的感受。

 

做企业品牌的时候，是用品牌视角来思考问题，从一个品牌企业向平台企业的时候，依文打开了视角，站在平台上建立新的思维逻辑。不再思考企业的要素，而是思考产业的要素，例如，行业的产能来自有多少家好的工厂，有多少设计师能够连接在依文平台上，产值是由多少大B和小B的卖家创造，只有这些要素结合在一起的时候，这个平台才能足够大

 

目前，依文汇聚了上千个设计师工作室，400多家工厂和上千家原料供应商，能够以C2M的方式让消费者穿到自己想穿的款式，并最快速的拿到产品。同时，在“集合智造”平台上，还建立了数据管理能力，让企业能够基于精准数据形成自己的认知，并让数据在上下游企业之间透明分享，打通供应链的柔性系统。