编者按Mwg中国袜业网

    没有logo、广告、代言人、繁复多变的颜色与样式，MUJI业绩依旧一飞冲天。作为MUJI品牌的推手，良品计画株式会社社长金井政明与读者分享何为设计理念、如何对待顾客抱怨、战略商品有多重要，以及什么是零售业最致命的细节秘密等。而本文将从陈列美学、门店管理、本地化运营三方面对此进行解读。Mwg中国袜业网

    2010年至2012年，MUJI全球净销售额从1697亿日元增至1877亿日元，运营利润从139亿日元增至184亿日元，运营利润占比亦从2010年的8.2%升至2012年的9.8%。Mwg中国袜业网

    陈列美学Mwg中国袜业网

    金井深知，仅依靠扎根实用性需求及追求便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的window shopping(逛商店、看橱窗)族掏出钱包。当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。所有新店开业都必须经过企划部陈列确认，目的是最大限度确保标准化。Mwg中国袜业网

    陈列工作最早开始于同开发部的沟通，后者会向VMD提供基本的消费情报，包括商场周边环境、商圈内零售销售额、店面到车站的距离、顾客人数、物业承租者数量、区域消费者年龄层次及男女比例、商场的客流动向等细节。VMD则据此确定门店每块陈列区域所展示的商品种类及数量。如果消费主要群体为女性，VMD便会在门店入口摆放女装及美容护肤产品，若商圈附近有儿童娱乐设施，文具类商品的陈列则会更显眼。Mwg中国袜业网

    MUJI门店周边分析的关键来自于一本可标准化的“设店基准书”，其出自前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一之手。为了保证选址成功，德江往往会亲自到现场勘察数次。通常，其会先搭出租车环绕该商圈，并作为“长途顾客”与司机聊天获取各种信息。之后，他会亲自开车，不论平常或周末反复仔细确认半径十公里左右的各种状况。在选址目标附近，他会呆上七到八个小时，观察刚营业、中午、下午三点与结束营业前的状况。Mwg中国袜业网

    在中国，MUJI的陈列标准是日本总部陈列模式同本土VMD构思的混合体。通常，日本总部会给出商品陈列的方法论。例如一个大货架的底层为销售区，应方便顾客取货；中层则为展示区，用于传达产品用途；高层陈列区则为顾客提供视觉冲击力。在MUJI的陈列哲学中，所有商品的摆放必须遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的基本陈列规则。待培训的陈列师必须在店铺实习6至12个月体察陈列方法，最终方案则需根据中国顾客喜好程度、所开门店周边状况、企划活动主题等进行定制。Mwg中国袜业网

    大的陈列区域确定过后，MUJI还会继续细分陈列——这则是“说服力工程”中最为耗时的环节。异于大多数零售商按照货架空间大小进行商品陈列的惯用做法，MUJI会先设计出陈列方案，再按照方案为商品量身定制货架及盛装道具，如此行事的好处在于商品与货架、商品与道具能无缝融合，而饱满感会带给顾客强烈的视觉冲击力。Mwg中国袜业网

    除了新开门店，陈列师还需操刀门店每月新品、主题及促销陈列。通常情况下，此类更新会以图片的形式分发给各门店，店员据此进行陈列变动后，需要拍照交VMD确认。为了提升陈列水平，总部则会下发“好事例卖场”。即将那些陈列规范的店面照片及点评发给门店做样板参照。标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需保持同一水平高度。Mwg中国袜业网

    店面管理Mwg中国袜业网

    店面管理颇为繁琐辛苦。尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。在确认完昨日营业情况之后，他需要带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。我主要负责察看当天负责人，检查、完善、改进问题。”关乾对记者说Mwg中国袜业网

    在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。因人员变动，人力不足是常态。为了更好地调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。MUJI将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，通常会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。Mwg中国袜业网

    为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。店长会根据这些数字对工作进行修整。周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。门店内所有调整变动须当周周五完成，通常周六是门店客流最大的时间。中国门店的“周次指示”出自上海总部营业企划担当堀口健太之手。每周六，堀口均会收集各个区域经理整理后的营业表格。每周一，上海总部会结合销售数据制订新的销售策略，堀口则需要对上述策略提供指导意见。第二天，新策略就会传达至门店。Mwg中国袜业网

    在堀口看来，提高门店销售的最好方法是增强店长的运营管理能力。一般的店长只会根据门店人流感觉改进销售策略，极少考虑库存。而优秀店长会通过分析销售数据管理店铺，通过解读总部周报来了解和预测未来一个月的销售趋势。Mwg中国袜业网

    除了依靠“周次指示”对门店进行工作指导，堀口亦强调走动管理。在负责管理北京所有门店时，堀口每周都会走访门店，与店长进行交流。除了巡查商品陈列的便利性与视觉冲击力之外，堀口尤其关注门店库存与及时补货情况。若因补货不及时而造成陈列不足，堀口都会立即让店员分析缘由。Mwg中国袜业网

    数据分析亦颇为重要。在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。在日本，MUJI会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。Mwg中国袜业网

    本地化运营Mwg中国袜业网

    2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。该计划颇为激进。更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致“内贩”产品仅有10个左右。由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”。如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。Mwg中国袜业网

    经验丰富的本土员工对商品引进亦出力甚大。以往，日本总部派驻中国的日籍员工每年都必须参加日本总部的商品展示会，从中寻找可引入中国销售的新品。筛选时，日籍员工会极力避开不符合中国人生活及消费习惯的产品，如日本人冬天使用、可供家人围坐取暖的被炉，或者在日本售价高昂，在中国却十分廉价的草席。Mwg中国袜业网

    然而如此筛选仍有漏网之鱼。2011年，MUJI经过市场调查发现微波炉在中国普及率颇高，中国人亦有使用微波炉的习惯，于是引进在日本非常畅销的硅胶锅，这种软锅专门用于微波炉烹饪菜品。然而中国人仅习惯用普通餐具在微波炉中加热，并不喜欢用其烹饪，最终这款日本畅销品在中国销售惨淡。为了避免重蹈覆辙，成川卓也通常会在参加新品展示会时带上两名经验丰富的中国员工作为“参谋”。Mwg中国袜业网

    本地化运营的另一难题是如何估算产品销量及订货量。对于有销售参照物的新品，成川会根据以往类似产品的销售成绩推算订货数量。而对于缺乏参照物的新品，成川则会听取中国员工的意见，集体拟定销售方案。以MUJI此前从未在中国销售的被套套装为例，成川与中国员工商议后决定引入，并大胆让店铺作为推荐商品持续半年售卖。如今这套售价高达650元的产品，已是纺织品类畅销品的第二名。Mwg中国袜业网

    在中国区总经理王文欣看来，MUJI在中国的发展已步入佳境。在前期的植根工作中，中国区已拥有门店及销售规模、经验丰富的本土中层团队、与日本总部完全对接的运营架构，以及本地化商品等诸多优势，未来则需更彻底地本地化。“我们期待将MUJI的理念融合中国文化、生活态度，产生一个新的东西。”王文欣说。Mwg中国袜业网