规模袜企从生产型转向服务型案例分析（一）

 

    大唐袜业通过三十年的发展，虽然取得了令世界瞩目的成绩，但是不可否认的是，由于制造业基础薄弱，大部分企业都围绕着附加值较低的制造、加工、组装等环节进行生产经营，而在研发设计和产品服务等价值链高端环节的发展严重滞后，总体上处于产业价值链的中低端，因而袜企缺乏自身的核心价值。

 

    随着大唐袜业产业集群的迅速崛起，行业自身发展中暴露出来的矛盾和问题也越来越突出：生产设备陈旧、低小散生产格局、三合一安全隐患和发展环境承载压力加大等现象比较普遍，尤其是近年来，原材料、劳动力、融资、用地等生产要素制约加重，各项成本迅速上涨，人民币升值等，不仅束缚了企业的发展步伐，而且直接导致企业生产经营利润率下滑、企业抗风险能力减弱。

 

    所幸的是，袜业行业已经涌现一些规模企业意识到且逐步开始探索一种新型发展道路——生产型制造转向服务型制造。这为解决产业发展中存在的问题和困难，并引领和帮助全市众多小微织袜企业走可持续发展道路提供了借鉴。

 

    情怡模式

 

    关键词：“1+6+N”

 

    近几年来，情怡袜业的转型步伐越来越快，越来越明显。董事长何建涛认为，一个企业要把生产、经营、设计等一系列环节都做到面面俱到的话，总是有很大难度的，而且也做不周全。所以，公司决定从生产型企业转向经营服务型企业，把最粗放的生产下放到其他专业工厂中。这样一来，在提高生产效率的同时，公司可以专注于把服务项目做得更加专业化和精细化。

 

    转向服务型企业的一个重要标志就是，情怡提出要以品牌带动和市场占有为发展基础，大胆创新大唐袜业产业链的组织模式、管理模式和发展模式。情怡袜业创新发展模式，基于此而推出“1+6+N”方略。

 

    “1”是指一个品牌带动战略。对生产袜子等终端产品的企业而言，品牌是生命，而品牌打造的初级要求是要有高的市场占有率和好的产品美誉度。近十多年来，情怡集团坚持实施“品牌战略”，目前已获得了中国名牌、中国驰名商标等称号，并且在今后将继续坚持以创牌用牌为基础，进一步加强营销网络的构筑和产品品质的提升，发展袜子衍生产品和其它相关轻纺产品，同时通过以不断增长的品牌产品加工生产，带动入园小微织袜企业持续发展，共享品牌造就的利益。

 

    “6”是指六个核心区域。情怡集团计划在华东精品袜业园区内建立“设计研发中心、营销网络中心、商贸物流中心”等三个主战核心和“人才培训中心、资金担保中心、法律服务中心”等三个辅助核心，同时，计划创建“精品袜子研发生产和当代大学生创业”两个示范区。在“华东精品袜业园区”的发展规划中，征地300亩，总投资25亿元，分三期实施，计划新增各类袜机等生产设备 1万台，年产15亿双中高档新棉袜。计划新建26幢标准厂房的园区一期项目预计到年底可完成全部投资，新建厂房面积10万平方米，全部以租赁或出售的方式给入园小微企业，争取到2015年底引进或集聚小微织袜企业或家庭加工户250户，吸纳从业人员达4000人。

 

    “N”是指培育引进各类人才和资源。企业竞争实质是人才竞争与创新竞争。企业对人才的培育、引进和使用，一个重要前提是要对人才进行科学配置和创造出与之相匹配的才能发挥空间。一期计划吸纳200户小微织袜企业或家庭加工户、引进100名大学生入园自主创业、培育100名中高级科研、设计人才。同时，争取与国内10家知名院校或针织品研究机构实行项目合作。

 

    情怡袜业自转变生产经营模式之后，产品的市场导向也有了很大的转变。何建涛告诉记者，以前很多产品都是根据客户需求进行设计生产，如今则是公司先根据当前发展趋势进行设计，之后供客户选择。虽然这需要一个接受过程，但是好产品总得经历各种考验。

 

    丹吉娅模式

 

    关键词：化整为零

 

    在大唐袜业产业集群中，一批规模较大的龙头骨干企业带领千家万户共同发展、规模中等的以自主经营为主和小微企业（个体加工户）为大企业配套加工的模式已经成为一种“常态”。而自去年以来，国内外客户大一点的订单开始向龙头骨干企业和优质中小企业集中，呈现出龙头骨干企业和生产经营管理较好的中小企业订单充足甚至“爆棚”、生产出口繁忙的良好势头。

 

    大唐镇中兴社区居民张胜辉是丹吉娅集团的加工户，每年能赚三四十万元。张胜辉说，在资金周转困难的节骨眼上，丹吉娅集团主动借给他50万元，用于购买一批全自动拉毛织袜机，设备升级后，加工费比原先提高了5%左右。

 

    大企业将现代管理制度植入到小微企业中，是大唐袜业揭去家庭作坊“低端产品”标签的重要举措。丹吉娅集团建立的企业信息门户（EIP），可根据次品率、损耗率、加工品类等核心数据，对数百加工户实行奖优汰劣。

 

    据调查，丹吉娅集团吸纳了近400家织袜小微企业或个体加工户的6000多台袜机为其代加工袜子织造业务。通过上述“龙头带动千家万户”的合作模式，在国内外市场需求旺盛时，生产加工能力就可以迅速“化小为大，化零为整”，国内外市场上最大的订单到大唐后也不算大。遇到国内外市场需求疲软时，又可以迅速“化整为零、化大为小”，龙头骨干企业和绝大部分织袜小微企业也不会因为暂时没有订单或订单减少而陷入困境。这也是大唐袜业产业集群应对市场多变的又一靓丽的特色。

 

    丹吉娅集团常务副总裁赵笳兵告诉记者，大唐袜业已经形成产品完备、高效协作的产业集群，大企业没必要大包大揽，小企业也不可能单打独斗。各个企业之间的规模边界如何设定，关键是对企业的内部组织成本和外部交易成本如何进行权衡。正是在专业化分工之下，小微企业车工顺手、工艺熟稔，做出的袜子不比大企业逊色。

 

    近两年，丹吉娅还采取“请进来、走出去”的办法，将17名中高层管理人员送往日本、韩国等国际袜子品牌企业进修，高薪聘请20多所国内外大专院校50多名教授以顾问形式定期组织培训班，并与东华大学、华东理工大学等10多所院校、科研机构建立了长期的产学研合作，一系列举措不仅让丹吉娅的袜子品质足以与国际百年袜企媲美，也为企业长足发展提供了强有力的保障。

 

    据悉，到2015年，丹吉娅集团的袜子年产值将达到15亿元。为了实现这一目标，公司将继续实施一批高精尖项目，预计技改总投入超过7个亿。